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真正的高手,是如何快速发现趋势的?

    并非只有企业高管才有发现趋势的眼光。企业上上下下都有可能发现趋势和新的方式。但要成功利用趋势,就需要企业建立一个流程,快速把握机遇,降低挑战风险。管理者需要从3方面综合考虑。

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    消费行为和技术都在飞速发展变化,速度之快往往令大多数企业应接不暇。如何预见、跟踪并应对趋势变化,赚取可观收入,是企业需要面对的重要挑战。

    企业未来的赢利能力和可持续发展能力,取决于诸多因素,有些因素并不受企业掌控。企业高管如何根据行为特征和其他社会动态,估测宏观经济调整、人口状况变化、技术进步和客户需求的升级,将决定企业的长期生存能力。

    因此,企业高管需要找到更多高效的手段,对身边的世界做出解读,从而决定资源如何分配,以保持竞争优势。以下是几条建议。

    定性的趋势识别

    倾听客户:收集各种想法与客户对话是花钱最少的获取市场情报的途径。对话的目的是发现客户的偏好和需求。首先要量化企业与客户之间的对话频率。如果频率升高,则表明企业领导需要对市场趋势加强关注;反之,如果对话频率下降,则需要企业领导对此进行认真调查。

    一旦发现了客户偏好,企业需要做的是,根据特征把各种偏好归为两类:相似的和不相似的。企业可在此基础上进行新产品研发,或者从中找到现有产品的不足。经常与客户沟通,有助于供应商了解自身的价值主张是否贴近市场趋势。客户趋势大致可分为三类:

    · 消费者生活方式/消费阶段(消费行为与消费态度上非常细微的转变)

    · 消费品(预示新的偏好)

    · 消费者参与(体验的频率和强度)

    仔细观察竞争对手:收集解决方案在今天的互联网世界,可以清楚地看到企业能够为顾客提供怎样的产品和服务。观察分析竞争对手的产品组合,有助于企业认识到自身的能力差距,从中发现机会。要找到服务差距,简简单单三步就可做到:

    1.(不事声张地)到自家公司的实体店或网店,开通个人账户,或者购买一款新产品;

    2.(不事声张地)到竞争对手的实体店或网店,开通个人账户;

    3. 评估以上两种体验——哪个耗时更长,整个流程感觉如何,客服代表对产品和服务的了解程度(如果是线上体验,就看在线客服能否一下子知道用户的诉求)。

    放眼行业外:扩大公司雷达所谓趋势,它往往发轫于一个行业,然后渗透到别的行业,或者进入到同一行业中其他领域。这种跨行业、跨领域的迁移渗透越来越频繁。在很多情况下,趋势发源地通常是和终端消费者接触密集的领域,然后它们直接迁移或略作调整后进入到本无关联的领域。

    发现和预判趋势对于创造机遇、利用机遇非常关键。同样,密切关注可转化利用的新技术,对于研发独特产品和服务也很关键,企业可以借此实现跨越式发展,一举超越竞争对手。

    现有产品组合归零:重塑未来企业家要时常自问:“如果我是从今天开始创业,有什么会让我被踢出局?”这时候,需要企业家暂时忘记现有的产品组合,集中精力为每个细分的顾客群体提出一个价值主张。

    要明白顾客需要什么、渴望什么,然后把趋势因素纳入整体规划,看看客户对于产品服务的接受程度,以及有哪些社会和技术因素会起作用。

    一旦你在头脑中为客户的各类需求匹配了不同产品,就可以对比现有的产品组合,看看差距何在。两者之间的差异就是企业未来前进的方向。

    要有多重视角:观察越全面,机会越多一个组织往往是不同部门各司其职,这种架构很容易产生各自为政的思维模式。出现这种情况,就在于业务流程界定非常清晰,管理层据此设置关键绩效指标(KPI),哪些人具体做什么,绩效如何,一切都以分工为基础,因此管理的焦点不是组织各个层级之间的合作,而是不同业务单元的工作效率。

    久而久之,业务单元开发出的产品无法体现企业创造整体价值的能力。而产品开发工作的一个衡量标准,就是看不相关部门的人能否一同参与设计。成员之间相互协作,总能消除一些彼此观念上的盲点。

    转化组织能量:快速抓住机遇发现趋势是所有人的职责。但企业员工如何把信息传递给正确的人,组织内部的对话流程又是怎样的?

    并非只有企业高管才有发现趋势的眼光。企业上上下下都有可能发现趋势和新的方式,帮助企业拓展客户价值主张。但要成功利用趋势,关键在于缩短产品上市准备时间,这就需要企业建立一个流程,快速把握机遇,降低挑战风险。

    定量的趋势商业化

    企业在把未来寄托在新的价值主张之前,还需要从内部和外部环境等不同角度对趋势做全面的评估。趋势有一个发展过程,从什么时候开始,它才真正值得投资和利用呢?

    “趋势”一词的经典释义是:事物发展变化的总体方向。在企业高管的话语体系里,趋势是“未知事物的发展方向,它模糊不清,作用不明,难以理解和把握”。

    换句话说,这就像“冒险一博”,恰恰是“风险”一词,如同魔咒,让企业无法快速利用趋势。一般来说,企业高管总是希望规避风险,因此造成产品创新通常来自外部这样一个尴尬局面。

    为了让组织变得更加敏捷,高管团队在产品创新时需要明智地对待风险。决定趋势的一个重要因素是有关现象的出现频率,另一个需要考虑的因素是,新产品、新服务能否为客户带来直接或间接的价值。如果客户认为它们有价值,那么他们就会更加频繁地使用。

    此外,如果新产品、新服务能够为客户带来直接价值,那么下一个需要问的问题就是:“客户愿意为这一新产品或服务付多少钱?”如果答案是“不多”,那我们还应该追问一句“为什么”。

    原因不外乎两个:1. 类似的特征、功能或服务,市场上已经有了,竞争对手已经实现了产品的商业化;2. 客户没有把此类新产品、新服务视为必选项。

    要扭转这一现象,高管需要建立一个矩阵,横轴代表的是不同的客户群,纵轴则代表了产品的特点与功能,而每一个纵横交汇点,都有一系列的问题需要研究:

    “现在的交易量是多少,未来会怎样?”

    “能否通过激励手段提升交易量?”

    “多大的交易量才可以实现赢利目标?”

    “我们是否可以有一个客户迁移策略,把客户拉到这个点?”

    商业化和机会兑现

    并非所有产品都可以实现高利润,零售业和产品交易的本质就是如此。今天有价值的,明天会变得大众化,并且随着时间的推移,价值可能会下降。

    举个例子来说,商家都不愿意支付信用卡交易手续费,尽管接受信用卡的成本相比他们自己处理现金、运送钞票的成本要低。但是随着时间推移,商家忘记了处理现金是多么地耗费人工、时间和成本,他们感受不到信用卡曾让他们的工作效率大大提升。客户也是同样健忘。

    因此,产品需要放在其生命周期(销量/时间)里来看。商业化的关键在于把价值主张和产品线作为价值组合进行动态管理。企业把握机会的能力是与企业为客户实现价值的能力成正比的。

    最后一步是要问企业在知道客户想要什么之后,是否真的有能力满足他们的需求。企业内部不同部门往往只是因为彼此时间有限而相互隔绝(孤岛心理)。现在技术领域日新月异,客户其实比客服代表更高明,因为他们使用产品的机会更多。因此,企业内部学习非常关键。

    人都会犯错,创新失败,整个企业都有责任。有没有遇到这种情况:

    公司开会研究趋势,甲说“这在我们公司行不通”,乙说“我们的客户不会喜欢”,结果时隔不久,竞争对手把创新产品拿出来了。很少有金融机构是客户服务或社会趋势的风向标、先行者。

    这里有两个基本原因:

    1.所有权结构与责任体系庞杂;

    2. 资源分配过度以结果为导向。

    今天要想抓住趋势性机遇,就需要跨组织合作,这通常会和当前通行的部门预算责任制相冲突。于是导致的结果就是,谁能充分证明有人会为投资买单,谁就可以把趋势商业化项目抢过来,而在大多数情况下,这个部门并不是变革创新的首倡者。

    培养全球视野是发现趋势的第一步。一旦发现了趋势,下一步就必须找到趋势对于客户和企业的相对价值,由此开始的商业化流程将使企业最终从机会中获利。

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